O que clientes dizem depois que o engajamento termina
Relatos de empresas que passaram pelos nossos engajamentos — o que funcionou, o que foi difícil e o que ficou depois que saímos.
← Voltar ao InícioO que clientes relatam
"Fizemos o Mapeamento de Custos porque os nossos centros de custo não explicavam mais onde o dinheiro ia de fato. O que a Estuário entregou foi uma visão por atividade que a equipe financeira nunca tinha conseguido montar internamente. Levou três semanas e o documento ficou — não foi uma apresentação descartável."
JUNHO 2025 · ENG–01"A revisão do processo de compras foi mais trabalhosa do que eu esperava — precisamos disponibilizar acesso a documentos de várias áreas e organizar entrevistas com um grupo grande de pessoas. Mas o mapa de controles que a Estuário produziu esclareceu aprovações que estavam acontecendo sem registro há anos. O workshop final foi direto ao ponto."
MAIO 2025 · ENG–02"Contratamos o Roteiro Operacional depois de anos tentando crescer sem um plano que considerasse o que precisávamos construir antes de cada passo. A avaliação em oito dimensões revelou lacunas de capacidade que nós não tínhamos conseguido articular. O roteiro que ficou orienta discussões de planejamento até hoje."
JULHO 2025 · ENG–03"O que mais me surpreendeu foi a nota de premissas de alocação que acompanha o mapa de custos. Não é um detalhe técnico — é o que permite questionar o mapa de forma inteligente. Duas das premissas que a Estuário identificou afetavam materialmente a leitura de onde nossos custos maiores estavam. Isso mudou decisões concretas."
JUNHO 2025 · ENG–01"Iniciamos o engajamento de Revisão de Compras com a expectativa de confirmar o que já sabíamos sobre o processo. O rastreamento ponta a ponta mostrou três pontos de quebra que ninguém da equipe havia identificado porque cada área via só o próprio fragmento do fluxo. O relatório foi direto e sem papas na língua."
MAIO 2025 · ENG–02"A nota de resourcing do Roteiro Operacional foi o que mais usamos. Ela descreve o que o plano exige da organização — em pessoas, atenção de liderança e capacidade de absorver mudanças. Sem essa dimensão, teríamos assumido compromissos que a empresa não tinha condições de honrar no ritmo previsto."
JULHO 2025 · ENG–03Três casos em detalhe
Descrições anônimas de engajamentos concluídos — o contexto que levou cada empresa à Estuário, o que fizemos e o que ficou.
Distribuidora regional com custos crescentes sem causa identificada
Empresa de distribuição com 85 funcionários vinha observando crescimento de custos operacionais por três trimestres consecutivos. A conta financeira mostrava onde o dinheiro saía por categoria contábil, mas não explicava o porquê do crescimento relativo a volume.
Engajamento de Mapeamento de Custos de três semanas. Reorganizamos as despesas por atividade real — separando custo de recebimento, armazenagem, separação e entrega, que estavam todos agrupados em "logística" no sistema contábil.
O mapa mostrou que o custo de separação tinha crescido 28% em volume real enquanto o volume entregue crescia 9%. A liderança tinha informação suficiente para decidir onde investigar — e o fizeram sem depender de nós para continuar.
"Antes do mapeamento, sabíamos que custava mais. Depois, sabíamos onde olhar."
— DIRETOR FINANCEIRO, VITÓRIA, ES
Empresa de serviços com processo de compras que ninguém conseguia descrever completamente
Empresa de serviços com 120 pessoas havia crescido de 30 para 120 funcionários em seis anos. As regras de aprovação de compras eram as mesmas de quando eram 30. Pagamentos atrasados e aprovações informais eram frequentes.
Revisão do Processo de Compras de sete semanas. Rastreamos cinco compras do pedido ao pagamento e encontramos quatro pontos onde aprovações aconteciam por e-mail informal, sem registro e sem alçada definida.
Recomendação de estrutura de alçadas com três níveis, mapa de controles documentando o que opera de fato, e workshop com finanças e operações para acordar as mudanças. A empresa implementou as mudanças internamente no mês seguinte ao encerramento.
"O rastreamento ponta a ponta mostrou que o problema não era o processo — era que o processo real e o processo descrito eram coisas diferentes."
— GERENTE DE OPERAÇÕES, SERRA, ES
Empresa industrial com plano de expansão e capacidade operacional não avaliada
Empresa industrial com 200 funcionários tinha plano claro de abertura de nova unidade em 18 meses. A liderança sabia o que queria fazer mas não tinha avaliado o que a organização precisaria construir antes de conseguir executar.
Roteiro Operacional de quatro meses. Avaliamos capacidade em oito dimensões, identificamos três pré-requisitos críticos que precisavam estar resolvidos antes da abertura e organizamos 14 iniciativas em ordem de dependência.
Roteiro com marcos trimestrais, responsáveis nomeados e nota de resourcing descrevendo o que o plano pedia da organização. A nota de resourcing levou a liderança a revisar o ritmo de dois dos 14 itens — o que evitou acúmulo inviável no terceiro trimestre.
"Sem o roteiro, teríamos começado a expansão sem saber que dois processos críticos precisavam estar no lugar primeiro. Isso teria custado bem mais do que o engajamento."
— CEO, CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM, ES
Fale com a Estuário
Enseada do Suá, Vitória, ES
Seg–Sex: 8h–18h
Sáb: 9h–13h
Reconhecimentos e credenciais
Membro ABCOP
Associação Brasileira de Consultores de Organização e Processos, desde junho de 2025.
Consultores Certificados ABC-COP
Certificação em análise e mapeamento de processos organizacionais.
Acordo de confidencialidade padrão
Todos os engajamentos cobertos por NDA assinado antes do início dos trabalhos.
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A conversa inicial é gratuita. Identificamos juntos qual engajamento — se algum — faz sentido para o momento da sua organização.
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